El profesor del Centro de Gerencia y Liderazgo del IESA, Ramón Piñango, comparte tres enseñanzas sobre el liderazgo y concluye revelando cuál es la prueba del ácido para todo líder. Ver más videos
Líderes y pendejos: dicotomía fatal
Por Ramón Piñango Debates IESA. Vol. XV, No. 1. (2010)
Según el Diccionario de la Real Academia Española, por líder se entiende aquella “persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora”. ¿Y a qué se refiere la gente en sociedades como la nuestra cuando, por ejemplo, de una organización se afirma “le falta un líder” o cuando del país se dice “necesitamos líderes”? Posiblemente la gente tiene mente que esa organización o el país necesita personas a las cuales se reconozca como jefes o como orientadores. ¿Y qué significará que “la gente reconozca” como jefe u orientador? Posiblemente, que la gente sigue las instrucciones u órdenes del jefe o las orientaciones del orientador. Pero, una persona a quien un colectivo reconoce como jefe u orientador es definitivamente alguien especial que se distingue de los demás. Por eso es inevitable preguntarse qué distingue a las personas que merecen ser calificadas como líderes. La pregunta podemos concretarla de la siguiente manera: ¿qué rasgos tiene en mente la gente cuando piensa en personas reconocidas como jefes u orientadores? Esta interrogante, en rigor, debería ser respondida empíricamente, mediante algún método de indagación. Sin embargo, con fines de reflexión, es pertinente hacer algunas consideraciones sobre el tan actual tema de los líderes y el liderazgo.
Los líderes como seres especiales
Si presentamos a un conjunto de personas las palabras seguridad, dinamismo, respuestas, dirección, influyente, soluciones, serenidad, preguntas, duda, observador, subordinación, influenciable, angustia, ¿cuáles serían asociadas con líder o liderazgo? Muy probablemente las cinco primeras, y también muy probablemente las cinco restantes sean asociadas con la de liderado o seguidor. Tal predicción no es nada difícil porque simplemente refleja la concepción enraizada en nuestra cultura de que los términos líderes y liderazgo se refieren a seres especiales, especiales porque tienen rasgos que los distinguen de las personas comunes. Tan es así que hoy ser líder constituye una virtud. No es raro escuchar que de alguien con responsabilidades de dirección en una empresa se diga, “es buen gerente y además es líder”. Tampoco es raro escuchar a un padre orgulloso decir de un hijo “apenas tiene cinco años y ya es un líder”. ¿Qué parece ser apreciado en ese gerente o ese niño? Ser decididos, decir lo que hay qué hacer, distinguirse por influir en los demás, ser el eje de la acción, llamar la atención.
La admiración por los líderes llega a tal punto que con frecuencia se contrastan los rasgos supuestamente diferenciadores de líderes y gerentes. Así, por ejemplo, esta página web de una oficina de consultoría destaca que los gerentes tienen subordinados, un estilo transaccional acorde con el ejercicio de la autoridad que se deriva de su posición, se les paga para que las cosas se hagan y buscan el confort”. Los líderes, por el contrario, tienen seguidores, tienen carisma que inspira, su estilo es transformacional y corren riesgos. Estas apreciaciones generales se reflejan en una lista de rasgos específicos que dramatizan el contraste. El Cuadro 1 presenta un resumen de tales rasgos.
Cuadro 1. Ejemplo de contrastes (cuestionables) entre líderes y gerentes
Dimensión
Líderes
Gerentes
Esencia
Cambio
Estabilidad
Foco
Liderar personas
Manejar trabajadores
Tienen
Seguidores
Subordinados
Horizonte
Largo plazo
Corto plazo
Persiguen
Una visión
Objetivos
Aproximación
Impartir dirección
Planificar detalles
Poder
Carisma
Autoridad formal
Dinámica
Proactiva
Reactiva
Intercambian
Entusiasmo por trabajo
Dinero por trabajo
Quieren
Logros
Resultados
Conflicto
Lo usan
Lo evitan
Reglas
Las rompen
Las siguen
Dirección
Nuevos caminos
Caminos existentes
De tal contraste, es inevitable concluir que los líderes son seres, más que especiales, superiores. Superiores por su manera de ver las cosas, su sabiduría, y su capacidad para impactar la realidad y transformarla. Por ello, merecen ser seguidos. Se podría concluir también que, si bien los gerentes pueden desempeñar funciones socialmente útiles, ante todo son operarios que siguen las orientaciones de otros, la visión de otros que saben o intuyen hacia donde debe dirigirse una organización o un colectivo.
Ante tal contraste, quién va a decir que prefiere ser gerente que líder, qué padre va a negar que le encantaría que su hijo, cuando crecido (y de ser posible desde niño), sea quien inspire con una visión de largo plazo, imparta dirección, tenga seguidores por su carisma, y sea quien alcance grandes metas, atreviéndose a romper reglas en el camino hacia el éxito. Y al pensarlo o soñar de tal manera es probable que se imagine a ese hijo-líder con muchos gerentes-seguidores trabajando para él. Un padre con tal preferencia está expresando percepciones y valores típicos de culturas como la nuestra. Por esa razón, es inevitable que al pensarse en líder se piense en “triunfador”, y, de acuerdo, con la misma óptica, quien triunfa es un aventajado, alguien despierto, alerta, entrador, agudo, “con las pilas puestas”. Nadie piensa en un líder como alguien callado, lento, tímido, alguien que muchos llamarían “pendejo”.
Algunos lectores podrían argumentar que el párrafo anterior exagera y hasta ridiculiza un contraste que tiene como intención presentar una comparación didáctica entre líderes y gerentes. ¿Exageración? No parece, porque el hecho es que, tal vez sin intención, al tratarse de recalcar el papel significativo de la visión de largo plazo y la capacidad para inspirar y motivar a una organización o cualquier otro colectivo, se ha minimizado la importancia de la gerencia. Al respecto es significativo hoy cómo unas escuelas de negocios o administración proclaman tener como objetivo la formación de líderes más que de gerentes. Tanto se enfatiza la importancia de los líderes contrastándolos con los gerentes que pareciera que buena gerencia y buen liderazgo fueran cualidades independientes que no se necesitan mutuamente. (Véase, Mintzberg, 2009).
El profesor Ramón Piñango es Profesor Titular Permanente del Centro de Gerencia y Liderazgo del IESA. Doctor en Educación. Universidad de Harvard. (1981). Especialista en comportamiento organizacional, con particular interés en liderazgo, organizaciones positivas, la relación entre las organizaciones y su contexto social y cultural, la resiliencia organizacional en entornos adversos y empresas familiares.
El IESA se especializa en la formación de líderes y gerentes responsables. Actualmente, además de nuestro portafolio de maestrías, ofrecemos las siguientes opciones de formación relacionadas directamente con el liderazgo:
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